№9(2012)

Нужно ли работодателям обучать персонал своих компаний? Ответ на этот вопрос, казалось бы, очевиден: конечно, да! Ведь работодатели заинтересованы в квалифицированном персонале, а сотрудники хотят расти профессионально и получать современные знания о новых технологиях в работе. В то же время обучение – это не только пополнение багажа знаний сотрудников, но и финансовые затраты для компании. Поэтому подход сотрудников и работодателей к одному и тому же вопросу о необходимости обучения отличается. Каждая из сторон имеет свои объективные аргументы и доводы, которые имеют полное право на существование.
Как известно, квалифицированный персонал является одним из важнейший конкурентных преимуществ компании на рынке. Такие люди способны быстро и качественно выполнять свои функциональные обязанности, генерировать инновационные идеи, эффективно работать в условиях часто меняющейся бизнес-среды, принимать решения и нести за них ответственность. Для выполнения таких задач работодатель может привлечь специалистов из внешнего рынка труда или же развить необходимые компетенции у сотрудников, которые уже работают в организации, путем их обучения. Нередки случаи, когда первый вариант оказывается даже более затратным (по времени, финансам и психологически), чем второй – обучение. Это связано с тем, что сотрудника необходимо для начала найти и провести с ним переговоры (а это может длиться не один месяц), а также адаптировать к корпоративной культуре и специфике работы данной организации. Но даже проведя все эти процедуры, нет гарантии, что в вашей компании специалист будет так же успешен и полезен, как было в его предыдущем опыте. Как показывает практика, уровень корпоративной лояльности у вновь привлеченных специалистов ниже, чем у работающих уже сотрудников. Для последних обучение – это не только овладение новыми знаниями, а и элемент мотивации. Работодатель таким образом выражает свою заинтересованность в развитии сотрудника, а также внимание к его потребностям.
Вместе с тем, обучая персонал, у работодателя появляются определенные риски, которые нельзя не учитывать. А именно:
 риск того, что сотрудник окажется неспособным применить на практике полученные знания. Так случается, если обучают людей, еще неготовых к расширению круга задач, полномочий и переходу на другой уровень ответственности;
 риск отмены проектов, которые требуют от персонала новых знаний и умений. Средства при этом уже не вернуть, а сотрудник, в свою очередь, может чувствовать дискомфорт от невозможности применить на практике полученные знания;
 риск того, что сотрудник уволится после окончания обучения и перейдет работать к конкурентам. В связи с этим инвестированные в обучение средства не успеют принести работодателю свои дивиденды. А финансировать другие организации, естес­твенно, никто не желает.
Указанные риски являются мощными аргументами со стороны работодателей против обучения. Но с другой стороны, чтобы устоять на современном рынке и не проиграть в конкурентной борьбе, организация должна идти в ногу со временем, даже опережая его. Знания, которые мы получили в вузе, имеют в основном теоретический характер и с каждым днем утрачивают свою актуальность ввиду стремительного развития способов и методов ведения бизнеса, что, в свою очередь, требует свежего взгляда и новых подходов. Именно на получение таких знаний, как правило, ориентировано обучение и повышение квалификации персонала.
Существует ряд профессий, люди которых в обязательном порядке проходят регулярное обучение и подтверждение своей квалификации, например, врачи, педагоги, аудиторы и пр. Для многих организаций, как, например, торговые компании, ломбарды, банки и пр., предварительное обучение является условием приема на работу. Они делают ставку на молодых и перспективных кандидатов, которые еще не определились карьерно и готовы пробовать свои силы в разных сферах деятельности, а также на соискателей, желающих переквалифицироваться. Претендентов на вакансии обучают принципам, стандартам и методам работы в конкретной организации. Тех, которые проходят курс обучения до конца и успешно усваивают полученные знания, принимают на работу. Вводное обучение также проводится в силу того, что на рынке труда очень часто отсутствует необходимое количество соискателей требуемой квалификации, поэтому их приходится взращивать своими силами.
Рано или поздно руководство любой организации сталкивается с необходимостью инвестирования средств в обучение персонала. Не следует ожидать от них быстрой отдачи. Инвестиции в обучение имею долгосрочный характер. Для того чтобы они принесли ожидаемый эффект, развиваемые компетенции персонала должны соответствовать целям развития организации и ее стратегии.
Так как обучающие программы – это недешевое «удовольствие», руководитель, принимая решение об их внедрении, задается логическими вопросами: для чего нам это нужно и какой экономический эффект от этого будет получен? Чтобы обучение соответствовало интересам компании, необходимо четко определить:
1. Каких знаний и навыков не хватает персоналу для более качественного выполнения своих нынешних функциональных обязанностей. Возможно ли развить эти навыки путем обучения.
2. Каковы перспективы развития организации в кратко- и долгосрочном периодах.
3. Чем компания планирует заниматься через месяц, полгода, год и т. д. Какие виды деятельности будут приоритетными и составят содержание работы.
4. Какие дополнительные компетенции понадобятся персоналу для успешного выполнения этих задач. Люди каких профессий будут востребованы организацией.
5. Сколько у компании есть времени для подготовки персонала к выполнению новых задач, какие сроки на обучение.
6. Какой бюджет компания готова выделить на обучение.

В зависимости от потребностей организации, можно выделить следующие цели обучения персонала:
поддержание профессионального уровня;
получение знаний об инновационных подходах к выполнению задач, новинках науки и техники;
подготовка перспективных специалистов к карьерному продвижению;
овладение навыками, необходимыми для выполнения задач временно отсутствующих сотрудников (отпуска, командировки, болезнь и пр.);
повышение трудовой мотивации, формирование чувства причастности к компании;
ознакомление со стандартами, методами и принципами работы организации, ее стратегией и планами развития.
Экономический эффект от обучения – это не что иное, как дополнительный доход, который компания планирует получить от инвестированных средств. Обучение персонала помогает экономить средства на привлечение специалистов из внешнего рынка для выполнения задач бизнеса. Примером могут послужить услуги переводчика, дизайнера, фотографа, бизнес-консультанта и пр. Также оно дает возможность выполнять силами сотрудников компании новые задачи, реализовывать более сложные проекты и расширить спектр предоставляемых услуг.
После того как принято положительное решение об обучении персонала, возникает другой вопрос: кого именно обучать? Какой для этого выбрать формат? Как определить качественную (чему обучать и какие навыки развивать) и количественную (сколько сотрудников разных категорий нуждаются в обучении) потребность сотрудников в обучении? Данные о потребности персонала в обучении можно получить разными путями, в частности:
Анализ краткосрочных и долгосрочных планов развития компании.
Ежегодное оценивание уровня квалификации персонала.
Наблюдение за работой персонала и выявление причин, мешающих эффективной работе.
Сбор заявок на обучение от руководителей подразделений.
Пожелания самих сотрудников о прохождении обучения.
В ходе работы по формированию кадрового резерва и планированию карьеры.
Анализ деятельности компаний­-конкурентов.
Экспертные оценки. Экспертами могут выступать: руководители отделов, внешние консультанты, сотрудники отделов по управлению персоналом и пр.
По формату обучение персонала может быть внутренним или внешним. Под внутренним подразумевается обучение внутри компании силами сотрудников этой же компании или приглашенными тренерами. Оно может быть корпоративным или индивидуальным. Внешнее обучение – это академическое обучение в вузах, участие сотрудников в открытых тренингах, семинарах, мастер-классах и т. д. от компаний-провайдеров на рынке образовательных услуг.
Внутреннее обучение может быть реализовано путем создания тренингового центра или корпоративного университета организации. Это отдельные подразделения, которые разрабатывают обучающие программы, учитывая потребности конкретной организации, и сами же их проводят. Их штат формируется из профессиональных бизнес-тренеров. Такая практика присуща крупным корпорациям, в которых обучение проходит на регулярной основе и охватывает большое количество персонала. Некрупные организации, предпочитающие внутреннее обучение, могут принимать в штат одного или нескольких тренинг-менеджеров. Встречаются случаи, когда функция обучения определенным навыкам возлагается на специалиста по работе с персоналом. Широкое распространение в последние годы получила эффективная практика привлечения к обучающему процессу высококвалифицированных специалистов из числа сотрудников организации. Это могут быть директора и кураторы направлений, проектов и департаментов, т. е. профессионалы своего дела, которые успешны в карьере, заслуживают уважения коллег, способны и желают передавать свой опыт и знания. Такое обучение проводится в форме мастер-классов, семинаров, лекций, в ходе которых докладчик делится практическим опытом овладения новыми технологиями в области ведения проектов и бизнеса в целом, применения новинок законодательства; происходит обмен важной достоверной информацией. Эта практика дает возможность преподающим сотрудникам удовлетворить свой высший уровень потребностей – потребность в самовыражении и самореализации. Обучая других, они совершенствуют свои знания и навыки, а это дополнительно мотивирует их к продолжительной работе в компании.
Особым видом внутреннего обучения является адаптационное обучение. Как известно, поиск и прием на работу нового сотрудника – это лишь начало работы с ним. Далее должно следовать ознакомление с корпоративной культурой, правилами, традициями, ценностями, стратегией развития компании, обучение специфическим для данной организации методам работы. Благодаря этому виду обучения новичок не чувствует себя чужаком в коллективе и снижается степень его дискомфорта от попадания в новое окружение.
В рамках внутреннего обучения также практикуют:

инструктаж
Применяется в случае необходимости разъяснения новых задач в рамках одной и той же квалификации и по отношению к новопринятым сотрудникам.

наставничество
Молодые специалисты закрепляются за старшими коллегами–наставниками, которые имеют значительный опыт работы в данной организации. Обучение происходит в процессе повседневной работы. Наставник помогает своему подопечному овладеть профессиональным мастерством, скоростью и передовыми методами труда, а также собственным примером стимулирует его к творческой, инновационной работе.

ротация 
– это форма обучения, при которой сотрудника временно переводят на другую должность с целью овладения новыми знаниями, умениями и навыками. Большое значение для успешности ротации имеет способность и стремление работника к самообучению. К преимуществам этого вида обучения можно отнести преодоление профессиональной ограниченности работника, расширение его специализации, создание условий для всестороннего ознакомления с работой других направлений деятельности компании. В процессе ротации легче выявить склонности сотрудника к тому или иному виду деятельности, его сильные и слабые стороны, найти возможность для наилучшей реализации в компании.
Внешнее обучение организовывается провайдерами рынка образовательных услуг и проводится в форме мастер-классов, семинаров, тренингов, лекций, заседаний круглых столов и пр. Предварительно объявляется о наборе группы, и практически любой желающий может принять участие в обучении.
Лекции проводят в том случае, если необходимо передать большое количество информации за короткий промежуток времени. Это могут быть юридические и финансовые знания, информация для мене­джеров, теория управления для руководителей. Материал разбирается на блоки и распределяется на весь период обучения. Чаще всего в этом формате происходит только передача информации без обратной связи от слушателей.
Семинары предполагают коллективные обсуждения проблемных вопросов с приглашенными экспертами.
Основное предназначение тренингов – развитие коммерческих и управленческих навыков менеджеров среднего звена, таких как, например, планирование, мотивация, делегирование, переговоры, эффективные продажи, тайм-менеджмент, презентация, рекламные акции. На тренингах у слушателей развиваются стрессоустойчивость, лидерские качества, коммуникативные навыки. В ходе проведения используются деловые игры, их анализ, закрепляются наиболее эффективные стратегии поведения в определенных деловых ситуациях. Новая информация усваивается намного эффективнее, чем на семинарах и лекциях, так как новые навыки проигрываются на различных примерах.
Подводя итог сказанному, можно выделить следующие ключевые моменты:
учитывая темпы современного развития науки и техники, обучение является объективной необходимостью качественного выполнения задач персоналом;
инвестировать средства целесообразно в развитие только тех компетенций, навыков и знаний, которые необходимы для текущей деятельности компании сейчас или потребуются в ближайшей перспективе. Необходимо, чтобы итоги обучения были востребованы, а персонал поощрялся за достижение более высокого уровня профессионализма;
инвестируя средства в обучение персонала, работодатели совершенно оправданно хотят застраховать себя от рисков, связанных с оттоком полученных знаний, если сотрудник покинет компанию. Поэтому они практикуют заключение с работниками договоров на обучение. По их условиям, сотрудник, не отработавший в организации определенный период, возмещает расходы на его обучение пропорционально неотработанному периоду. По сути, такие договоры являются больше «джентельменскими соглашениями», нежели методом давления на сотрудников. Злоупотреблять их количеством не стоит, но с целью «подстраховки» и удержания персонала многие компании их практикуют;
сотрудникам не стоит забывать о самообучении и поддерживать в актуальном состоянии свои знания. Нельзя возлагать это на плечи только работодателя. Принимая персонал, работодатель делает это для выполнения задач своего бизнеса, а не для обучения. Работа – это не вуз, здесь требуется результат, а не процесс.
Всем известен факт, что чем больше мы имеем, тем большего нам хочется. Поэтому и работодателям, и сотрудникам в вопросе обучения следует придерживаться принципов рациональности, объективной необходимости и порядочности.