№10(2012)

Подобрать подходящего кандидата на вакантную должность – это непростая задача. Для успешного ее решения и закрытия недостаточно получить согласие кандидата и оформить все необходимые документы о приеме на работу. Не стоит забывать о том, что новый сотрудник и коллектив организации являются чужими друг для друга на момент появления новичка. Потратив немалые материальные, временные, а также эмоционально-психологические усилия на привлечение сотрудника, особое значение приобретает процедура введения его в должность и адаптация к работе в новой организации. Таким образом, прием на работу нового сотрудника является лишь началом работы с ним.

Адаптация – это неотъемлемая составляющая системы управления персоналом, а также связующее звено между процедурой подбора персонала и дальнейшего его развития в организации. Ее продолжительность зачастую совпадает с периодом испытательного срока. А по результату прохождения последнего можно судить о результативности и эффективности системы адаптации персонала. Представляет она собой не что иное, как процесс привыкания и приспособления сотрудника к новым условиям труда, содержанию работы, коллективу, а также социальной среде организации. Проходит он через ознакомление работника с корпоративной культурой организации, ее ценностями, коллективом, целями и миссией, а также служебными задачами. Успешность процедуры зависит во многом от того, насколько ценности и приоритеты кандидата-новичка совпадают с ценностями компании.
Адаптацию необходимо рассматривать через ее составляющие.

• психофизиологическая – процесс привыкания человека к новым физическим и психологическим нагрузкам (график и режим работы, условия труда, рабочее место и пр.).
• профессиональная – процесс полного и успешного овладения новой профессией, привыкание к новому содержанию и характеру труда, а также порядку выполнения должностных обязанностей. Реализуется через применение на новом месте работы профессиональных умений и навыков.
• социальная – предполагает адаптацию человека к новой социальной среде, а именно: коллективу, корпоративной культуре, традициям и ценностям компании, негласным правилам, стилю управления руководства, порядку внутренних коммуникаций и пр. В разрезе этой составляющей особая поддержка требуется людям, у которых в результате изменения условий работы меняется и социальный статус, например, переход на более высокую должность.
• организационная – заключается в понимании и восприятии новым сотрудником статуса, места и значимости его должности и подразделения в общей организационной структуре компании. Немаловажным является также понимание особенностей функционирования организации на рынке и механизма управления предприятием.

Выделяют два направления адаптации персонала:

• первичная – речь идет о приспособлении к работе молодых специалистов, которые только получили образование. В ходе первичной адаптации идет уклон на психофизиологическую ее составляющую, т. к. сотруднику в первую очередь необходимо осознать свое новое предназначение и перестроиться психологически из роли ученика/студента в роль работника;
• вторичная – адаптация персонала к новым условиям труда, которые возникают в результате смены места работы или изменения должности, подразделения, объекта и пр.

Далее в статье будет рассмотрена именно вторичная адаптация.
Мероприятия, направленные на максимально быстрое вхождение новичка в организацию, начинаются еще до его выхода на работу. Делая кандидату предложение, необходимо предоставить ему максимально полную информацию о том, что вы готовы предложить. Человек должен понимать, чем он будет заниматься, на каких условиях работать, каких от него ожидают результатов, какое вознаграждение он получит за свой труд и другие существенные условия труда. Чем прозрачнее будет эта информация, тем больше вероятность того, что человек примет взвешенное решение о выходе к вам на работу и сможет качес­твенно выполнять возложенные на него обязанности. На данном этапе многие работодатели практикуют составление в письменном виде внутреннего документа – Job Offer (предложение о работе). В нем детализируют трудовую функцию и раскрывают все аспекты, упомянутые выше.
В процесс адаптации вовлечены обе стороны – и сотрудник, и работодатель. Со стороны последнего эту процедуру реализует, как правило, специалист по управлению персоналом и руководитель подразделения. Руководитель отдела, в который выходит новый сотрудник, в свою очередь, может назначать куратора или наставника, ответственного за оперативную поддержку новичка. Роль наставника или куратора очень важна, т. к. этот человек своим примером должен показать новичку, какие в компании действуют стандарты работы. Им может быть назначен только квалифицированный и лояльный к организации специалист, который способен донести правильным способом важную информацию и обучить. Его работа, в свою очередь, также должна контролироваться и оцениваться руководителем подразделения, а также возможно введение формы оценки работы наставника со стороны нового сотрудника.

За несколько дней до выхода нового сотрудника необходимо:

• организовать рабочее место и оборудовать его всем необходимым (мебель, техника, канцтовары и т. д.). Для этого менеджер по персоналу информирует о новом сотруднике соответс­твующе отделы, контролирует ход подготовки и комплектования рабочего места;
• определить права доступа к внут­ренним электронным ресурсам, Интернету. Непосредственный руководитель пишет для этого запрос в службу IT;
• подготовить должностную инструкцию. Этот документ должен четко отображать трудовую функцию человека. В ее составлении активное участие принимает не только специалист отдела кадров, но и руководитель подразделения, который как никто другой знает специфику должности;
• разработать для новичка план работы на испытательный срок, критерии его оценивания и прохождения. План, который совместно готовят менеджер по персоналу и непосредственный руководитель, должен содержать перечень мероприятий, сроки их реализации и ответственных за контроль лиц;
• назначить куратора или наставника.

Накануне выхода нового сотрудника на работу менеджер по персоналу звонит ему и уточняет, все ли в силе, не возникли ли форс-мажорные обстоятельства. Также нужно огласить перечень необходимых для приема на работу документов.

Первые рабочие дни – это основа дальнейшего пребывания в компании. В эти дни человек больше, чем в какие-либо другие, присматривается и прислушивается, а впечатления формируют во многом общее представление о компании. Первое впечатление, как известно, не повторить. Грамотно продуманная программа адаптации включает в себя план действий и мероприятий, распределенных по дням, неделям и месяцам испытательного срока.
В день выхода на работу нового сотрудника необходимо встретить и провести на оформление. В этот день он должен получить полную информацию о внутренних правилах компании, ее корпоративной культуре, своих функциональных обязанностях, правилах безопасной эксплуатации техники и оборудования, перечне необходимых для работы контактов и пр. Источниками данной информации выступают, как правило, соответствующие правила и инструкции, утвержденные на уровне организации. С ними сотрудник ознакамливается под подпись или получает на руки комплект печатных материалов. Крупные компании с многолетней историей практикуют создание внутренних кодексов, в которых прописывают все аспекты своей деятельности, начиная с истории создания, развития, миссии и целей, заканчивая описанием процедуры заказа канцелярских принадлежностей. Если в организации присутствует массовый набор персонала, для новичков проводят welcome-тренинг, или вводный семинар. Он является ознакомительным и командообразующим мероприятием, дает полное представление о деятельности компании, а также экономит время на ввод­ные беседы, т. к. проводится для группы новичков.

Далее следует экскурсия по офису и информационная рассылка на сотрудников организации через электронную почту с данными и координатами новичка. Нового сотрудника необходимо представить коллективу, показать ему расположение подразделений офиса и провести на его рабочее место, которое должно быть уже подготовлено для работы. На данном этапе в процесс активно включается руководитель отдела. Он знакомит с наставником/куратором и обсуждает с новым сотрудником план работы на период испытательного срока. Важно озвучить новичку, какими будут его первоочередные задачи, критерии оценки работы, периодичность и формы контроля, каких от него ожидают результатов, а также дать возможность задавать вопросы. Для четкости понимания вышеперечисленных аспектов создают специальный бланк – План задач и оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока, который заполняет непосредственный руководитель по мере прохождения сотрудником испытательного срока. Периодичность промежуточного контроля определяется на уровне каждой компании индивидуально. При выборе необходимо придерживаться принципа разумного, не нужно заставлять сотрудника отчитываться за каждую рабочую операцию, но и пускать на самотек его работу тоже не стоит. В случае выявления неудовлетворительных результатов работы новичка в течение испытательного срока необходимо своевременно сказать ему об этом и дать возможность исправить ситуацию. Это может быть вызвано недостатком информационного или другого ресурса, а не следствием низкой квалификации человека. В процессе адаптации обращайте внимание не только на качественные или количественные показатели выполнения задач, но и на личностные характеристики сотрудника, особенно если работа имеет командный характер и требует взаимодействия групп людей.

Оценку работы нового сотрудника его руководителю целесообразно проводить ежемесячно на протяжении испытательного срока. Это дает возможность сотруднику лично оценить свои результаты, обсудить с руководителем возникшие в процессе выполнения задач сложности и получить от него обратную связь. Кроме этого, менеджер по персоналу также проводит регулярные встречи с новым работником. Их целью является выявление удовлетворенности работой и трудностей во взаимоотношениях с коллективом, руководителем. Периодичность, как минимум, – еженедельно в первый месяц работы, ежемесячно в дальнейшем.

Как правило, за одну неделю до окончания испытательного срока проводится анализ работы нового сотрудника. Заполняются все формы отчетности и проводится обсуждение, участниками которого являются непосредственный руководитель, куратор/наставник и менеджер по персоналу. В результате принимается одно из таких решений: сотрудник прошел испытательный срок, сотруднику продлевается испытательный срок с необходимостью пройти курс обучения в корпоративном тренинг-центре, испытательный срок не пройден и сотрудник подлежит увольнению. Каким бы ни было решение, оно должно быть подкреплено фактами и практическими примерами.

Процесс адаптации может и не ограничиваться периодом испытательного срока. Считать его завершенным можно только тогда, когда сотрудник овладел всеми необходимыми знаниями и навыками, работа выполняется без страха, неуверенности и стала для него привычной, ключевые показатели деятельности соответствуют нормативным и он чувствует удовлетворенность от выполняемых задач.

В целом, чтобы сделать процедуру адаптации в компании прозрачной, понятной и системной, рекомендуем создать внутренний документ – Положение об адаптации, а дополнениями к нему утвердить формы контроля над этим процессом.

Желаю всем читателям удачи в усовершенствовании процессов управления персоналом компании.